S
egunda parte del desarrollo de este concepto aplicado a nuestra industria de pinturas y recubrimientos
por M.Sc. Ph.D. Julián A. Restrepo R.*
Tras la explicación del significado del movimiento “Slow” como una corriente cultural que promueve la ralentización de las actividades humanas, en esta segunda parte pasamos a analizar este concepto dentro del sector de las pinturas y recubrimientos.
El concepto “Slow” en la formulación de recubrimientos: Para entender mejor la aplicabilidad del concepto “Slow” al mundo de la formulación y desarrollo de pinturas y recubrimientos, analizaremos algunas situaciones:
Reducción de costos de formulaciones apresuradamente: Esto puede conllevar a no completar adecuadamente toda la información técnica requerida, así como se puede tener un balance o análisis económico incompleto, lo que a la larga puede conllevar a sobre-costos. Es decir, si se implementa una medida con el objetivo inicial de ahorrar costos, pero sino se invierte el tiempo necesario en los análisis asociados requeridos, pueden haber “costos ocultos” y otras variables no consideraras, las cuales, de haberse considerado, podrían haber determinado que dicha medida no permitía los ahorros de costos proyectados.
Más adelante, en un análisis financiero se determinará que de alguna manera alguien en el proceso o en la operación no está permitiendo obtener los ahorros esperados. Esta situación se conecta con el “principio de Hanlon”: Nunca atribuyas a la maldad lo que puede ser explicado por la estupidez [15].
Desarrollo de una amplio portafolio: Cuando una compañía dispone de pocos productos para comercializar, se lamenta de no tener un portafolio de productos más amplio, y en algunos casos trabajan en dicha dirección, hasta un punto tal, que dicha compañía ya tiene un portafolio de productos tan amplio, que termina de alguna manera “atomizando su oferta de productos”, en busca de satisfacer las necesidades particulares de algunos clientes y no del conjunto en sí mismo.
Ciertamente, una situación como estas conlleva a: i) un aumento de la complejidad del uso, manejo y almacenamiento de MPs, debido a un mayor uso de MPs; ii) aumento del stock de productos terminados; iii) complejidad para el manejo de un portafolio más amplio: mayor costo de publicidad, mayor número de formulaciones en el sistema y esquema productivo; iv) costos no-óptimos, debido, ya sea tanto al desarrollo de muchos productos de una misma familia (ampliación de la oferta de productos ya conocidos por el cliente, como nuevos colores, por ejemplo, en donde en algunos casos se puede llegar a tener una amplia paleta de colores, digamos de unas 1000 opciones, en lugar de 100), así como el desarrollo de productos similares a los actuales, pero siendo clasificados como de familias independientes, aun cuando en realidad podrían tener leves diferencias con las formulaciones actuales (diferencias sólo en el contenido de sólidos, el uso de una MP, o diferencias sutiles en la combinación de los materiales, etc.).
Esta situación, en donde tenemos un aumento de la complejidad del número de productos y del portafolio, va en contra de los preceptos de la denominada “Navaja de Ockham”: La respuesta más simple usualmente es la correcta [16]1.
Decisiones en caliente, malas decisiones: En algunos casos, algunas compañías tienen fuertes presiones internas para el cumplimiento de resultados y de diversos indicadores, tal como los temidos financieros, entre otros, para la reducción del tamaño de sus equipos de desarrollo (número de personas). El tema es que si esta reducción no se hace adecuadamente, esto es, pensando a largo plazo (y no corto-plazista!) o no se toman decisiones apresuradamente, puede resultar que dichos equipos terminarán prescindiendo de “personal clave” y ahora se tiene el riesgo de “fuga de información clave” y que, si se quiere, se encuentra disponible en la “bolsa laboral”.
Nuevamente, esta situación se conecta con el “principio de Hanlon”: Nunca atribuyas a la maldad lo que puede ser explicado por la estupidez [15].
Compras apresuradas o no inteligentes de MPs: Compras de este tipo pueden conducir a altos volúmenes de almacenamiento de MPs, por ejemplo, por hacer una compra rápida para obtener un bajo precio o debido a una sustitución para disminución de costos de una formulación.
El tema es que, aunque para muchas compañías es un tema resuelto desde el punto de vista de Supply, aún se presenta en algunas empresas: Si la compra se hizo sin analizar adecuadamente todas las variables, puede ocurrir lo siguiente:
i) tener almacenada una MP con bajo consumo por mucho tiempo o una que se espera en el tiempo baje su proyección de consumo; ii) debemos recordar que las MPs tienen una vida útil, y el almacenamiento de éstas por tiempos prolongados puede conducir a problemas de calidad (algunas pueden desactivarse, desnaturalizarse, perder su reactividad o reaccionar en el tiempo), aumento de los tiempos de proceso (algunos pigmentos y aditivos en polvo, tienden a aglomerarse o compactarse al estar en el anaquel por algún tiempo, y otros, a ganar humedad, tal como algunos negros de humo y sílices) o pérdida del desempeño del producto (algunos aditivos pierden efectividad o químicamente pierden reactividad, algunos ganan viscosidad y van perdiendo su capacidad de disolverse completamente en el vehículo); iii) como sabemos, altos inventarios es working-capital y siempre debe rentabilizarse el dinero, para no dejarlo apostado como MPs, en lugar de tenerlo invertido de otra manera más lucrativa para la compañía. El tema es que, en muchos casos se observa que al balancear la reducción de costos contra los costos asociados a la calidad del producto y los riesgos asociados, en muchos casos se tienen desventajas.
Respetar los tiempos de evaluación de MPs: Para reemplazar una MP o encontrar una alternativa, se requiere un mínimo de tiempo para poder hacer un análisis adecuado. Si este tiempo no puede dedicarse a ello, se puede terminar seleccionando la MP incorrecta, por ejemplo, con un contenido más bajo de sólidos o de componente activo, conteniendo trazas de materiales incompatibles (siliconas) o con problemas de toxicidad (asbestos, metales pesados), con diferencias en su reactividad, materiales de diferente química (por ejemplo, como agente reológico, antes se usaba una bentona y ahora un derivado del aceite de castor), o materiales con requerimientos especiales de proceso (mayores tiempos de proceso, operaciones adicionales, alcanzar una temperatura determinada, etc.), entre otros.
Comentarios finales
Se ha intentado mostrar al lector que el correr, o mejor, forzar acelerar los tiempos asociados a I&D puede generar “costos de no calidad”, reprocesos, retrabajos y a la larga, involucrar la inversión de un mayor tiempo para la corrección del defecto inicial. La reflexión primordial se basa en el hecho de que si se destinara un poco más de tiempo a las actividades del pensar, planear y del disfrute de la actividad misma de investigar, se incrementarían las probabilidades de éxito, disminuyendo en definitiva los tiempos requeridos de desarrollo y de consumo de recursos.
Desde mi experiencia, encuentro que cada vez nuestras compañías van hacia la tendencia de lo “Fast” y se intenta cada vez, hacer más con menos, pero se invita a la reflexión de las ventajas y del disfrute del movimiento “Slow”, para: desacelerar los tiempos de desarrollo; diseñar pinturas que duren más tiempo (desde el punto de vista de desempeño), así como pinturas con colores más durables en el tiempo: desarrollar pinturas basadas en MPs provenientes de esquemas renovables y basadas en la tendencia de lo eco, verde y ético; promover la producción de calidad y entregar productos con un mayor valor agregado; de alguna manera, resistir la homogenización y quizás, la globalización2; emplear MPs con baja huella de carbono, de proveedores locales y que requieran pocas distancias de transporte entre su origen y planta de destino.
En algunos casos, se tienen ventajas al recurrir a proveedores pequeños, en lugar de grandes multinacionales. Y finalmente, de manera general, debemos trabajar en nuestros equipos de I&D para limitar la generación de actividades para no engrosar más la lista de actividades pendientes y aumentar los enfoques de desarrollo hacia productos que nos permitan mejorar el desarrollo urbano, el ciclo vital y el cambio climático (ahorro de energía)
Finalmente, desde el punto de vista del autor, la tendencia hacia lo “Slow” no es más que una consecuencia del equilibrio de Nash [17] y la Navaja de Ockham [16]: Cooperar en lugar de competir (Equilibrio de Nash) y siempre es preferible soluciones simples, aunque no necesariamente más rápidas (Navaja de Ockham).
Nota al pie:
1 Aunque debemos reconocer que, acorde a los mandatos de la Segunda Ley de la Termodinámica, estamos condenados al desorden.
2 Aunque la naturaleza nos enseña que una amplia diversidad, en algunos casos, es ventajosa para propender la evolución y garantizar la supervivencia de algunas especies.
Referencias
[15] https://es.wikipedia.org/wiki/Principio_de_Hanlon
[16] Restrepo, J.A., “La navaja de Ockham en la formulación”; Inpralatina, Vol. 16, No. 4, jul/ago. de 2011, págs. 35-38
[17] a) Restrepo, J.A., “El equilibrio de Nash, parte I”; Inpralatina, Vol. 17, No. 5, sept./oct. 2012, págs. 23-25; b) Restrepo, J.A., “El equilibrio de Nash, parte II”; Inpralatina, Vol. 17, No. 6, nov/dic de 2012, págs. 20-23.
* M.Sc. Ph.D. Julián A. Restrepo R. Consultor Independiente. [email protected] Medellín, Colombia
Deje su comentario