El presidente de Sherwin Williams para Latinoamérica es el primer entrevistado de una serie de conversaciones con líderes de la industria para indagar sobre aspectos relacionados a estrategias globales de cada compañía en la región.
Por Claudio Fazzone*
El Lic. Alberto Benavídez es el presidente de Sherwin Williams (SW) para Latinoamérica. Se inició en la empresa hace 16 años como director de Ventas en Sherwin Williams Argentina. Previamente se desempeñó en empresas multinacionales como Kodak, NEC e IBM.
SW Latinoamérica abarca desde México hacia el sur. En total tiene presencia en ocho países de la región donde opera como fabricante, distribuidor y retail. Sus plantas más importantes están ubicadas en Brasil, México, Ecuador, Chile y Argentina.
SW no tiene un modelo regional único, sino que busca profundizar la llegada al mercado adaptándose por país en función a formatos de distribución con diferentes canales. De esta forma, el consumidor final, sea un pintor, contratista del segmento industrial o decorativo y hasta cada dueño de casa, puede acceder a soluciones de recubrimientos.
Claudio Fazzone: la aceleración de los cambios en estos últimos años ha llevado a tener el foco de las empresas en la incorporación y retención de colaboradores, ¿qué aspectos han llevado a cabo desde Recursos Humanos? ¿Cuáles considera que son los aspectos claves para mantener a su equipo de colaboradores?
Alberto Benavídez: este es un aspecto muy importante para nuestra compañía. SW tiene culturalmente internalizado el respeto, la diversidad e inclusión de todos sus colaboradores, comenzando con los líderes, quienes debemos ser intencionalmente proclives a estos valores.
En materia de incorporación, desarrollo y retención del talento, es clave desde el proceso de reclutamiento, analizando detalladamente el perfil del candidato para que se produzca esa ‘fusión cultural’ de la que estamos muy orgullosos. Las tasas de retención y engagement a nivel regional son de las mejores a nivel global.
CF: ¿encuentran diferentes necesidades de acuerdo a los países donde tienen presencia o ven esto como un fenómeno global?
AB: si bien hay ajustes puntuales de acuerdo a la idiosincrasia o cuestiones culturales de cada país, en esencia honramos un modelo de valores que se ha internalizado en la compañía en sus 156 años de historia.
CF: Sherwin es en la mayoría de los países donde tiene presencia, además de fabricante, una empresa de retail. ¿En este negocio ven mayores dificultades hoy para poder retener su plantel de colaboradores y lograr una eficiente gestión de reclutamiento?
AB: no, todo lo contrario. Tanto en los países donde tenemos tiendas, como en aquellos que operamos a través de canales indirectos, contamos con programas que son ‘la puerta de entrada’ de jóvenes talentos que rápidamente toman más responsabilidad y desarrollan una carrera exitosa. El actual CEO de SW comenzó como joven profesional asistiendo en una tienda.
CF: desde hace ya unos años se ve una concentración de fábricas de pintura; las empresas multinacionales, como algunas regionales, compran a sus competidores para ganar share. ¿Cómo ven esta tendencia? En el caso de SW, y pensando en el mercado latinoamericano, ha realizado en los últimos años la adquisición de Cóndor, ¿piensan que es posible seguir este camino hacia el futuro?
AB: SW está en Latinoamérica desde hace casi 100 años. Durante todo ese siglo, se han sumado muchas empresas y marcas importantes en diferentes países. La compañía tiene una vocación absoluta en crecer no solo orgánicamente, sino también a través de fusiones y adquisiciones. Es una gestión permanente el análisis de seguir creciendo de esta manera.
CF: durante la pandemia se registró un incremento en el consumo de la pintura en muchos mercados; los consumidores con tiempo decidieron refaccionar sus casas, la necesidad estaba latente. ¿Qué piensas que pueda ocurrir de ahora en más? Si bien en cantidad de litros el incremento no fue tan notorio, pero sí en operaciones, ¿estiman que se podrá mantener estos niveles de actividad o consideran una vuelta a los niveles anteriores a la pandemia?
AB: es sabido que la pandemia generó algunos cambios en el consumo y desarrolló el segmento de “Hágalo Usted mismo”. Estos procesos tienen un efecto residual que seguramente perdurará. Al mismo tiempo, el regreso a la nueva normalidad reactivó aquellos segmentos que estuvieron parcialmente detenidos durante la pandemia. En resumen, mi opinión es que los cambios de hábitos en general harán crecer el consumo de pintura, sobre todo en el de repintado hogareño.
CF: en algunos países latinoamericanos, el consumo está por debajo de la media; hay temas culturales y climáticos que pueden favorecer el consumo. Fuera de esto, ¿ven acciones posibles para generar mayor consumo de pintura? ¿Puede ser viable incidir en cambios culturales que provoquen esto?
AB: sí, los temas climáticos y geográficos influyen mucho en las pinturas decorativas y de protección industrial. Por ejemplo: las ciudades costeras tienen una frecuencia de pintado más alta que otras. También aquellas regiones de altos niveles pluviales.
Culturalmente también es habitual que, en celebraciones, los consumidores busquen embellecer sus hogares, y eso genera picos estacionales de consumo.
Hay ciudades o sectores en las que el pintado exterior le da una belleza particular y también distintiva. En este sentido, la gestión de los organismos vinculados al desarrollo urbanístico podrían promover aún más.
CF: ¿cómo afecta la elasticidad del precio de los productos? ¿Contar con ofertas de menor precio podría ser un factor en sí mismo que genere mayor consumo?
Si bien dentro de la región se ven diferentes realidades económicas, ¿ven tendencia hacia productos de menor precio en general o sería solo de forma puntual?
AB: hay mucha linealidad en la segmentación de productos. El precio varía en función de la calidad en materia de rendimiento, durabilidad y resistencia.
El consumo de los diferentes segmentos de calidad suele variar en función del proyecto en el que se aplicarán los materiales, tanto en lo decorativo como industrial.
En el caso de la elasticidad del precio, también operan factores que tienen que ver con el posicionamiento de marca combinado con los presupuestos disponibles por hogar y proyecto, que también varían en los diferentes países.
CF: existe una preocupación creciente acerca del cuidado del planeta. Cada vez las empresas tienen mayor exigencia a producir productos que no dañen el medio ambiente, que puedan ser reciclados, que los procesos de producción tengan los resguardos necesarios. ¿Cómo están trabajando en este aspecto?
AB: SW es pionera en materia de cuidado del medio ambiente y sustentabilidad. No solo en el uso de materiales, sino también en una activa participación en el tratamiento de agua y energía.
CF: a nivel masivo, el reemplazo de pinturas al agua en desmedro de líneas en base a solvente ha sido un aporte al cuidado del medio ambiente, sin embargo en ventas siguen siendo, en algunas plazas, productos de bajo volumen. ¿Aspectos como precio, en general más caras las de base agua que las de solvente, pueden incidir, o consideran que es un tema más de falta de información?
Por otro lado, ¿qué actividad realiza SW para optimizar el cuidado del medio ambiente? ¿Cuentan con una política definida en este aspecto?
AB: SW es líder en todos los países que opera en promover el desarrollo de las pinturas base agua. Más allá de ello, en la última década la compañía está muy enfocada en producir recubrimientos con cero VOC y desde siempre continúa predicando con el ejemplo, sino apoyando todos los organismos que buscan el cuidado del medio ambiente.
SW tiene una muy sólida política de sustentabilidad.
*Director de Venmark
www.venmark.com.ar
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